안녕하세요, 희명무역 실무팀입니다.

중국 사입을 줄이거나 종료하는 결정은 많은 분들에게 심리적으로 큰 선택처럼 느껴집니다. 하지만 실무에서 보면 이 결정은 실패나 후퇴라기보다는, 운영 구조를 전환하는 시점에 가깝습니다.

중요한 점은 하나입니다. 사입을 멈췄다고 해서 리스크가 사라지지는 않는다는 사실입니다. 사입을 빼면 불량, 납기 지연, 현장 커뮤니케이션 같은 문제는 줄어들 수 있습니다. 대신 그 자리에 마진 압박, 공급 정책 종속, 품절 리스크, 계정 책임 전가 같은 전혀 다른 위험이 들어옵니다. 그래서 사입 종료 이후를 설계하지 않으면, 오히려 운영은 더 불안정해질 수 있습니다.

사입 종료 이후, 조직이 실제로 선택하는 4가지 경로

중국 사입을 줄이거나 종료한 이후, 대부분의 조직은 아래 네 가지 중 하나의 경로로 이동합니다. 중요한 건 "어느 길이 정답이냐"가 아니라, 각 경로가 요구하는 운영 구조를 이해하고 있는지입니다.

경로 A. 구조 재설계 후 재진입 잠시 멈추고, 조건을 갖춘 뒤 다시 사입

이 방식은 사입을 완전히 포기하지 않고, 다시 하기 위한 조건을 먼저 만드는 선택입니다. 단기적으로는 현장 이슈가 줄어들어 운영이 한결 가벼워집니다. 하지만 중기적으로는 검수 기준서, 상태값, 승인 구조, 로그 체계를 다시 설계해야 하기 때문에 다른 형태의 업무 밀도가 생깁니다.

장점은 명확합니다. 사입으로 인한 계정 지표 훼손을 멈추고, 재진입 시점에는 현금 체류시간과 손실 상한을 시뮬레이션 기반으로 통제할 수 있습니다.

실패 패턴도 명확합니다. "잠깐 쉬었다가 분위기 좋아지면 다시"처럼 조건 없는 재진입이죠. 이 경우 사입 종료의 효과는 한두 달 내로 사라지고, 같은 문제가 반복됩니다.

경로 B. 핵심 품목만 유지하는 격리 운영 전체 종료가 아니라, 관리 가능한 범위만 남김

모든 사입을 끊는 대신, 운영적으로 예측 가능한 품목만 남기는 방식입니다. 파레토 법칙에 따라 전체 SKU 중 20% 핵심 품목만 사입으로 유지하면 재고 회전율이 2~3배 개선되고 현금 흐름 안정성이 높아진다는 분석이 있습니다.

남긴 품목은 전용 검수 기준, 전용 CS 정책, 전용 납기 버퍼가 필요합니다. 여기서 중요한 건, 잘 팔리는 상품 위주가 아니라 납기 분포가 좁고 불량 정의가 명확하며 CS가 정책으로 처리되는 상품이어야 한다는 점입니다.

매출 기준으로 남기면 다시 똑같은 문제로 돌아갑니다.

경로 C. 대체 소싱 방식으로 전환 국내 도매, 벤더, 드랍쉬핑, 위탁, 브랜드 도입 등

이 방식은 사입 리스크를 외부 파트너 구조로 이전하는 선택입니다. 불량, 통관, 현장 이슈는 줄어들지만, SLA(Service Level Agreement)가 명확하지 않으면 공급자 귀책 사고에도 판매자 계정이 정지되는 사례가 빈번합니다. 아마존 FBA 벤더 모델에서 공급자 배송 지연으로 셀러 Account Health가 yellow로 떨어져 매출 30% 손실을 본 사례가 있습니다.

핵심은 이겁니다. "배송은 공급자가 한다"고 해도, 클레임과 계정 책임은 판매자에게 남습니다. SLA, 귀책 기준, 보상 한도, 품절 룰을 문서로 고정하지 않으면 리스크는 형태만 바뀌어 돌아옵니다.

편해진 게 아니라 리스크가 보이지 않는 곳으로 이동한 것뿐입니다.

경로 D. 완전 철수 및 사업 구조 전환 사입 전제 자체를 내려놓는 선택

사입뿐 아니라 사입이 전제였던 상품 구성과 운영 모델 자체를 바꾸는 선택입니다. 단기적으로는 현장 문제가 사라지며 운영 복잡도가 급격히 줄어듭니다.

하지만 중개형 모델로 피벗 시 전환 비용이 매출의 15~25%에 달하고, 6개월 내 실패율이 60% 이상인 이유는 새로운 KPI(마진율, 제휴 안정성, 콘텐츠 생산력 등)를 정의하지 않았기 때문입니다.

철수 자체가 답이 아니라, 철수 이후 핵심 KPI를 먼저 정해야 합니다. 사입을 끊었다고 해서 경영이 자동으로 안정되지는 않습니다.

사입을 끊었는데 더 안정되는 조직 vs 더 위험해지는 조직

안정되는 조직은 사입 공백을 감으로 채우지 않고, 다음 3가지를 가장 먼저 고정합니다.

 

위험해지는 조직은 "이제 편해지겠지"라는 기대 속에서 기준을 고정하지 않습니다. 결과적으로 리스크는 불량에서 품절로, 정책 종속으로, 정산 차감으로, 책임 불명확 형태로 재등장합니다.

형태만 바뀌었을 뿐, 본질적인 구조는 달라지지 않은 겁니다.

정리하면

사입을 줄이거나 종료하는 것은 결론이 아닙니다. 리스크를 없앤 게 아니라, 어디에 고정할지를 다시 선택한 것입니다.

우리가 지켜야 할 것은 세 가지입니다.

 

사입 종료는 끝이 아니라 새로운 운영 레이어의 시작입니다. 지금 멈추는 결정이 다음 단계를 더 안정적으로 만드는 전환점이 될 수 있도록, 구조를 차분히 다시 설계하시길 바랍니다.

희명무역은 사입을 무조건 권하거나 말리는 쪽이 아닙니다. 지금 단계에서 어떤 구조가 가장 위험하고, 어떤 전환이 가장 덜 아픈지 운영 관점에서 판단할 수 있도록 돕는 역할을 하고 있습니다.

구조 전환 상담이나 리스크 진단이 필요하시면 언제든 말씀 주세요.

감사합니다. 

희명무역 실무팀 드림