안녕하세요, 희명무역 실무팀입니다.

중국 사입을 하다 보면 누구나 한 번쯤 이런 생각을 하게 됩니다. "조금만 더 고치면 괜찮아지지 않을까?", "이번 한 번만 넘기면 정상화될 거야." 저도 여러 대표님들과 이야기 나누면서 이 고민이 얼마나 무겁고 복잡한지 잘 알고 있습니다. 그런데 실무 현장에서 보면, 이 질문은 단순히 의지나 각오의 문제가 아니라 "운영 구조가 더 이상 버틸 수 있는가"에 대한 판단으로 바뀌는 순간이 옵니다.

희명무역에서 여러 사입 구조를 점검하면서 느낀 점이 있습니다. 사입을 중단해야 하는 시점은 '노력이 부족해서'가 아니라는 겁니다. 유지할수록 전체 운영을 훼손하는 구조로 들어섰을 때, 그때가 내려놓아야 할 때입니다. 오늘은 감정이나 관계를 잠시 내려놓고, 실무 기준에서 중국 사입 운영을 종료해야 하는 명확한 신호 5가지를 정리해드리려 합니다.

1. 손실 상한을 초과했을 때

사입 과정에서는 불량, 지연, 환불, 재발송 등 다양한 변수로 손실이 생길 수 있습니다. 문제는 손실이 났다는 사실보다, 손실을 제한하는 장치가 더 이상 작동하지 않는 상태입니다.

이미 설정해둔 손실 상한을 넘어섰는데도 "다음 발주에서 만회하면 돼"라는 판단이 반복된다면, 그 구조는 더 이상 관리 대상이 아니라 중단 대상입니다. 과거 투자를 회복하려는 집착 때문에 Kodak처럼 프로젝트를 지속하다 파산 위기에 처한 사례들이 있습니다. 유통도 마찬가지예요. 매몰 비용에 집착하면 현금흐름이 압박받습니다.

이미 쏟아부은 돈이 아까운 건 당연합니다. 하지만 그 돈은 이미 돌아오지 않는 돈이고, 지금 필요한 건 앞으로 더 잃지 않는 결정입니다.

2. 같은 문제가 반복될 때

특정 불량 패턴, 납기 지연 원인, 커뮤니케이션 누락이 두 번 이상 반복된다면, 이건 개인의 실수가 아니라 구조의 기본값일 가능성이 큽니다. 하인리히 법칙에 따르면 큰 사고 1건 뒤에는 경미한 결함 300건이 숨어 있다고 합니다. 반복되는 결함은 시스템 붕괴의 신호이고, 조기에 개입하지 않으면 대형 사고로 확대됩니다.

물량을 줄이거나 테스트 형태로 운영했는데도 같은 문제가 다시 발생했다면, "조금 더 조심하면 된다"는 접근은 더 이상 유효하지 않습니다. 이 단계에서는 개선보다 해당 거래처, 해당 방식의 사입을 종료하는 판단이 오히려 합리적입니다. 이건 포기가 아니라 현실을 인정하는 용기입니다.

3. 계정 지표가 회복 불가능해졌을 때

환불률 상승, 지연 누적, 클레임 증가로 플랫폼에서 패널티나 노출 제한, 정산 보류가 시작되면, 운영은 새로운 국면으로 들어섭니다. 아마존 Account Health Rating이 yellow로 떨어지면 Buy Box 점유율이 15~30% 떨어지고 매출 손실이 발생한다는 분석이 있습니다. 더 심각한 건, 이걸 복구하는 비용이 신규 계정을 키우는 비용보다 비싸다는 점입니다.

과도한 환불이나 보상으로 계정을 방어하려 할수록 현금은 더 빨리 소모되고, 결국 대응할 여력이 줄어드는 악순환에 빠집니다. 이때의 종료 판단은 실패가 아닙니다. 계정을 보호하기 위한, 다음 기회를 지키기 위한 선택입니다.

4. 특정 거래처나 SKU가 전체를 잠식할 때

한 거래처의 문제를 처리하느라 CS, 물류, 검수 리소스가 몰리면서 정상 SKU의 출고나 응대까지 지연된다면, 그 문제는 개별 상품 이슈가 아닙니다. 제약 이론(TOC)에 따르면 비효율 SKU가 전체 리소스의 80%를 점유하면 기회비용 손실이 발생하고, 이걸 제거했을 때 생산성과 수익성이 20~30% 개선된 제조·유통 사례가 있습니다.

이 단계에서 해당 사입 구조는 더 이상 수익을 만드는 요소가 아니라, 전체 운영의 SLA를 무너뜨리는 시스템 리스크입니다. 하나를 살리기 위해 전체를 위험에 빠뜨리는 구조라면, 종료는 불가피한 선택입니다. 당장은 아프지만, 장기적으로는 더 건강한 선택입니다.

5. 핵심 인력이 상시 개입해야 할 때

특정 사입 구조를 유지하기 위해 대표님이 매주 직접 협상하고, 대형 클레임을 판단하고, 자금을 메우는 상황이 반복된다면 이건 관리 강화가 아니라 시스템 부재의 신호입니다. 핵심 인력이 병목이 되는 구조에서는 확장은 물론, 안정적인 유지도 어렵습니다.

이 상태에서의 종료 판단은 대표님 개인을 보호하기 위한 결정이 아니라, 조직 전체의 리스크를 차단하는 선택입니다. 대표님의 시간과 에너지는 더 가치 있는 곳에 써야 합니다.

정리하면

중국 사입을 종료하는 판단은 쉽지 않습니다. 여기까지 오는 데 쏟은 시간과 노력, 투자가 아깝고, "조금만 더 하면 될 것 같은데"라는 생각이 드는 게 당연합니다. 하지만 무리한 유지를 멈춤으로써 계정, 현금흐름, 조직의 회복 가능성을 지키고, 다음 선택지를 준비할 수 있는 여지를 만들 수 있습니다.

종료는 실패가 아닙니다. 더 큰 자산을 지키기 위한 용기 있는 선택입니다.

희명무역은 사입을 "무조건 늘리는 것"보다, 유지해도 되는 구조인지 먼저 점검하는 게 더 중요하다고 생각합니다. 운영을 계속할지, 정리할지 고민되는 지점이라면, 지금의 문제를 '더 노력하면 해결될 일'로 볼 것인지, '구조적으로 종료해야 할 신호'로 볼 것인지 차분히 구분해보시길 권해드립니다.

어떤 결정을 내리시든, 그 판단이 대표님과 팀을 지키는 선택이 되길 바랍니다.

감사합니다. 희명무역 실무팀 드림